L’AÉRONAUTIQUE AU QUÉBEC :
UNE VISION STRATÉGIQUE
Reconnu parmi les grands de l’aéronautique au Québec, Groupe Meloche a entrepris un grand plan stratégique en 2016 pour devenir un important intégrateur Tier-2 de l’industrie. L’ambition : doubler son chiffre d’affaires d’ici à 2021 pour faire face à une compétition mondiale féroce. Rencontre avec son PDG, Hugue Meloche.
Fondé en 1974 à Salaberry-de-Valleyfield par Réjean Meloche, Groupe Meloche s’est d’abord spécialisé dans les domaines de l’automobile et des télécommunications, avant de prendre le virage de l’aéronautique, en 2004. Son successeur, Hugue Meloche, un adepte de stratégie et de planification, croit alors en l’expansion de cette industrie porteuse d’emplois à long terme. Résultat : le premier grand contrat avec Bombardier est signé en 2008.
Aujourd’hui, Groupe Meloche fournit des pièces d’avion à GE Aviation et à Safran (en Europe), en plus d’avoir obtenu, en 2015, un contrat d’une valeur de près de 30 millions de dollars avec Pratt & Whitney. « Les 10 dernières années ont été consacrées au positionnement. Les opportunités sont là, notre nom est fait. Les grands mots de notre plan stratégique sont donc "focus" et "optimisation". Nous voulons doubler notre chiffre d’affaires sur cinq ans et passer de 50 millions à 100 millions de dollars, mais chez nos clients existants », explique Hugue Meloche.
Focalisation, CONSOLIDATION ET INTÉGRATION
Les grands défis consistent donc à se démarquer sur le marché international, à offrir des prix compétitifs et à avoir une structure financière solide. Jean Wilhelmy, vice-président principal – Aérospatiale, infrastructures, services et transport du Fonds de solidarité FTQ (partenaire financier du Groupe Meloche), explique : « Les grands joueurs ne sont plus au Québec, et les PME qui étaient habituées à se nourrir de Bombardier ou de Bell Helicopter doivent aller ailleurs, en Europe ou en Asie. Et c’est là tout le défi d’une entreprise comme Meloche : aller s’insérer dans une chaîne de production et d’approvisionnement des grands joueurs à l’étranger ».
Il poursuit : « La petite PME de 5-10 millions est appelée à disparaître. Il faut donc avoir une réelle réflexion pour arriver à ses objectifs. C’est ce que nous aimons dans la vision stratégique d’Hugue Meloche ». À cet égard, le Fonds a lui-même confirmé, en 2016, le secteur de l’aérospatiale comme prioritaire, à l’occasion de son exercice de planification stratégique.
Parmi les plans d’action du Groupe Meloche, mentionnons la spécialisation et l’obtention d’un nombre encore plus élevé de certifications. « Nous sommes un intégrateur aéronautique, c’est-à-dire que nous réalisons les pièces à partir de la matière première et que nous réalisons l’ingénierie, l’usinage, les procédés spéciaux, la peinture et les tests non destructifs à l’interne, sans faire appel à des fournisseurs externes. Le fait d’être intégré nous permet d’avoir plus de contrôle sur la livraison — c’est primordial. Mais il faut faire plus. Nous voulons livrer des sous-ensembles et non des pièces unitaires. Ça prend plus de certifications, et moins de joueurs pourront entrer en compétition avec nous. L’aéronautique est un monde de certifications », indique Hugue Meloche.
Autres éléments du plan stratégique : la croissance par la fusion et l’acquisition, et l’optimisation de la productivité globale. « Il faut grandir plus rapidement. Nous nous battons contre des joueurs [à] 500 millions de chiffre d’affaires. Le marché exige plus, et ça peut se réaliser par des alliances, des regroupements et des acquisitions », ajoute le PDG.
Soulignons aussi l’importance de la gestion de projets en entreprise pour assurer une meilleure productivité. « Nous voulons doubler le chiffre d’affaires, mais avec une augmentation de la main-d’œuvre de seulement 25 à 30 %. Nous investissons beaucoup dans l’automatisation, ce qui fait que nos processus de fabrication en usine nécessitent moins d’employés. La gestion de projets engendre donc un déplacement de main-d’œuvre pour nous permettre de prendre de meilleures décisions. C’est très structurant ! Nous signons souvent les contrats sur 10 ans, et il faut être très performant sur la durée. Cela demande beaucoup d’investissements et implique certains risques. Il faut donc avoir de la vision et prendre les bonnes décisions d’investissement », ajoute Hugue Meloche.
ADN FAMILIAL ET TRANSPARENCE
Pour Hugue Meloche, « work hard, play hard » se veut la philosophie de l’entreprise. « Nous travaillons fort, mais nous avons du fun, souligne-t-il. C’est une entreprise familiale — mon père, Réjean, est toujours impliqué, mais de moins en moins. Il est président honoraire du conseil d’administration ; il vient comme observateur, il salue les employés. Nous avons une transparence à toute épreuve avec nos employés. Nous partageons [avec eux] nos états financiers, les profits, les ventes, les budgets, et nous les rencontrons quatre fois par année. Nous n’avons jamais eu de conflits de travail, parce qu’à la base, nous communiquons… et parce que notre plan stratégique a un sens, et que les gens voient la cohérence de nos actions », conclut-il.